“Il Lato Forte”, un itinerario formativo esperienziale, creato per supportare le persone e le aziende a fronteggiare situazioni di cambiamento, di integrazione, di aggregazione, portandole a sperimentare nuovi atteggiamenti e comportamenti: con “Il Lato Forte” si vive un’esperienza che «lascia il segno».

Un percorso coinvolgente, interattivo, unico, che si sviluppa attraverso un mix altamente stimolante: le testimonianze degli atleti paralimpici di basket in carrozzina di Briantea84, integrate dall’azione dei facilitatori di Be Projects, esperti conoscitori del mondo aziendale.

Una proposta personalizzabile e dirompente per scardinare le barriere al cambiamento ed accendere la capacità di adattarsi, integrarsi, vivere le sfide con coraggio e raggiungere obiettivi ambiziosi, singolarmente e come gruppo.

Insieme a Be Projects in questo progetto:

- ONElabMilano, organizzazione che opera nel mondo dello sport business e delle imprese

- Briantea84, associazione sportiva che promuove e sviluppa lo sport tra i giovani con disabilità fisica e intellettiva, pluricampione d’Italia nel basket in carrozzina.

Contattateci per saperne di più   customerservice@beprojects.it 

Non si è trattato in questo caso di una classifica per nazioni ma di un ranking delle regioni d’Europa (o più propriamente di aree, non sempre coincidenti con regioni “istituzionali”), dove al primo posto troviamo la Regione di Utrecht, Olanda. Nessuna delle nostre regioni rientra nel simbolico gruppo delle prime 100: la prima, la “canonica” ed operosa Lombardia, si colloca al 128esimo posto su un totale di 271 regioni, ma, attenzione!, perdendo ben 30 posizioni rispetto alla classifica precedente del 2010. Volendo trovare dati confortanti occorre sottolineare che per alcune regioni c’è stato dal 2010 un recupero di competitività, con dei balzi anche significativi, come per la Provincia autonoma di Trento e per la Valle d’Aosta. Con tutto il rispetto, tuttavia, non sono queste le aree su cui si fonda lo sviluppo del Paese…  Si conferma inoltre il cronico divario tra le regioni del Nord e quelle del Sud, la maggior parte delle quali ristagna sul fondo della classifica europea.

Qualcosa di nuovo, di inaspettato? Purtroppo no, ma proprio per questo si tratta di dati che, oltre a far riflettere sulla condizione del nostro Paese, offrono lo spunto per qualche considerazione.

Pur riconoscendo che l’Indice di Competitività della graduatoria è ottenuto tramite un insieme di parametri di ampia portata, è innegabile la relazione con la specifica condizione competitiva delle imprese, che contribuisce alla definizione dell’indice stesso.

Tralasciamo per un momento alcuni parametri presi in considerazione dai ricercatori, quali ad esempio la qualità delle istituzioni, la stabilità macro-economica e le infrastrutture, elementi certamente non controllabili dalle singole organizzazioni. Soffermiamoci invece sui cosiddetti “innovation pillars”, quali la “technological readiness”, la “business  sophistication”, l’innovazione e il capitale umano: siamo sicuri che  le singole organizzazioni non possono far nulla in questi ambiti?

La lettura dei dati suggerisce che la carenza di competitività delle aziende nostrane è da imputare sostanzialmente alla scarsa competitività delle variabili politiche (in primis i “governi”, nazionali o locali/regionali), ma che certamente c’è anche una compartecipazione di responsabilità delle imprese: così come ci sono regioni competitivamente “virtuose” nell’ambito nazionale, ci sono anche aziende “virtuose”.

Molti fattori di competitività sono riconducibili ad elementi indirizzabili dall’impresa stessa, che spesso hanno una diretta correlazione con la performance collettiva dell’azienda e quella dei singoli individui che la compongono. Ad esempio, la scelta del business (ormai dovrebbe essere noto a tutti che su certi prodotti non possiamo essere competitivi, anche se si ritoccasse il costo del lavoro) oppure la capacità di combinare la “vision” aziendale (naturalmente, avendola prima definita e condivisa…) con la capacità di lettura dei mercati e della concorrenza. Il focus, e le conseguenti risorse, destinato alla ricerca e sviluppo, sostenuto da una reale cultura dell’innovazione. La capacità di attrarre, sviluppare e mantenere i talenti.

Certamente non sono situazioni facili da affrontare. Ma non sono impossibili da perseguire. Su cosa fare leva? Sulle risorse finanziarie? Oggi, più che mai, un elemento da fantascienza. Sulla tecnologia? Può essere, purché sia funzionale allo sviluppo e si sia consapevoli che corre a velocità supersonica (e quando pensiamo di essere avanti qualcuno ci sta già superando o l’ha comprata). E se pensassimo alle persone? Sicuramente la risorsa di maggior potenziale, ma anche la più difficile e complessa: tutti coloro che hanno a che fare con lo sviluppo delle persone lo sperimentano quotidianamente. E’ questo un  campo vastissimo che comprende fattori eterogenei: talenti da coltivare ed esperienze da riconvertire, sviluppo di competenze e carenza di motivazione, capacità di guida e responsabilità da affrontare.

Ma è anche il “capitale” che, oggi più che mai, ci può dare il maggiore “rendimento” e su cui puntare per avere effetti benefici sulla competitività delle singole imprese e dell’intero Paese. E poter magari faticosamente scalare qualche posizione nella prossima classifica…

Che la situazione economica delle famiglie sia peggiorata nell’ultimo anno non è probabilmente una rivelazione che desta stupore. E neanche che la perdita del potere d’acquisto sia stata consistente per un gran numero di italiani. O che, per far fronte alla perdita di potere d’acquisto, molti siano ricorsi a drastici tagli su più voci di spesa o abbiano dovuto intaccare i propri risparmi.

La nostra attenzione è stata particolarmente attratta dalla sezione riguardante il “mondo lavorativo”. Qui, incrociando il “cosa” con il “quanto”, si possono evidenziare dei dati significativi e proporre delle interpretazioni in qualche modo provocatorie.

Ben il 92% delle persone intervistate, seppur con modalità e intensità differenti, riconosce di avvertire sintomi di stress derivanti dal lavoro e dalle mansioni che svolge. Tra le principali fonti di stress vengono citate in primo luogo le scadenze e le pressioni sui tempi di consegna, seguite dalla mancanza di tempo da dedicare a se stessi, dai carichi eccessivi di lavoro e dall’assenza di adeguati stimoli professionali. Ciò che può essere sorprendente è che la precarietà lavorativa viene sì indicata come fonte di stress ma solo nel 28% dei casi e comunque con una percentuale decisamente inferiore rispetto alle cause prima elencate.

Questo può generare delle considerazioni su come, seppur in un contesto fortemente incerto e difficile come quello odierno, gli elementi che vengono percepiti a più alto impatto stressante siano principalmente correlati all’organizzazione interna e alle relazioni personali, aspetti che vanno quindi ad incidere sull’interpretazione individuale del proprio lavoro. Con ciò non si intende sostenere che la ricetta per fronteggiare la crisi possa essere costituita da una buona dose di organizzazione, una manciata di motivazione e una spruzzata di equilibrio nella gestione del tempo e delle scadenze.

Probabilmente però lavorare su questi elementi può essere di grande utilità per fronteggiare il difficile contesto in cui lavoriamo, evitando sia di attribuire colpe e responsabilità ad un contesto generale sicuramente negativo sia di trovare alibi tesi a giustificare o mascherare carenze di altro tipo.

In altri termini, senza nulla togliere alla impellente necessità di interventi a livello politico, economico e sociale, che partono quindi idealmente “dall’alto”, chiediamoci se non si possano anche effettuare interventi “dal basso”: nelle aziende, nei singoli reparti, ed anche individualmente.

Questo significa, ad esempio, ricercare una maggiore focalizzazione su ciò che crea valore, definire obiettivi più specifici, non solo nel breve periodo ma anche nel medio-lungo, affrontare i compiti in maniera più strutturata. Evitare consapevolmente un approccio distruttivo del tipo “è inutile oggi fare programmi, o addirittura fare piani settimanali o giornalieri, tanto la turbolenza degli eventi scombinerà tutto”. E’ un’affermazione molto più diffusa di quanto si pensi, che tende a creare una cultura basata sulla rassegnazione, in cui si radicano diffusi atteggiamenti di distacco, disillusione e talvolta anche di cinismo.

Ed è ciò che Gian Maria Fara, Presidente Eurispes, sottolinea nelle sue conclusioni del “Rapporto Italia 2013”, affermando che «il Paese è completamente ripiegato sul suo presente… si è operato affidandosi al giorno per giorno con risposte parziali, spesso improvvisate, con misure utili al massimo a tamponare qualche falla.” Ma soprattutto Fara riporta l’attenzione sui singoli, affermando che purtroppo il “presentismo” è diventato la nostra filosofia di vita”.

E’ come se i componenti di un equipaggio di una barca a vela fossero convinti dell’inutilità di tracciare una rotta, perché comunque i venti e il mare agitato faranno deviare da essa. Con questo approccio saranno probabilmente pronti, anche se con un’energia non sempre elevata, a “tamponare le falle”. Cosa fare invece per evitare che le falle si aprano? Cosa fare per tracciare rotte, valutando tutte le possibili alternative, cercando di interpretare la turbolenza dell’ambiente?

Varrà forse la pena di chiedere indicazioni a qualche vecchio “lupo di mare”…

“L’Italia tornerà a crescere nel 2013”. Lo ha recentemente affermato Mario Monti, ma a nutrire qualche dubbio non sono solo gli scettici di professione. E non solo a causa dell’incertezza che suscitano le incombenti elezioni. Il Fondo Monetario Internazionale ha peraltro già da tempo ipotizzato che il rischio di recessione nel 2013 rimarrà elevato. Insomma, anche chi vede una pur fioca luce alla fine del tunnel di questa perdurante crisi, innegabilmente strutturale, non può ragionevolmente ipotizzare una repentina svolta.

Con questo scenario, molti imprenditori e manager non modificheranno nel prossimo futuro le loro modalità di conduzione e guida delle aziende: volante sempre ben saldo nelle mani per mantenere l’auto in carreggiata, senza aver però necessariamente definito la meta da raggiungere. Nella maggior parte dei casi l’obiettivo continuerà ad essere il risultato di breve periodo. In attesa di tempi migliori.

Quello che hanno fatto negli ultimi anni i manager di ogni ordine e grado (e molti per la verità anche negli anni di vacche grasse), è stato cercare di orientare i propri collaboratori su obiettivi di brevissimo termine, spesso trascurando tutto ciò che rientra nell’orizzonte del medio e lungo periodo. Con risultati spesso poco lusinghieri.

Ma perché questa forma di orientamento sul breve spesso non funziona?

Prima di cercare una risposta proviamo a fare qualche riflessione. Concordiamo che il compito chiave di chiunque gestisca collaboratori è quello di motivare le persone a migliorare le loro performance? Bene, se è così, nel farlo il manager deve saper abilmente gestire la pressione che esercita sul collaboratore, tenendo conto del suo profilo psicologico. Solitamente il manager “motiva” il collaboratore facendo uso di obiettivi, che spesso sono al centro di sistemi di Performance Management: in realtà questo non è altro che un modo sistematico per mantenere la necessaria pressione sul collaboratore. Ma la pressione non termina qui: non è solo il manager a porre pressione sul collaboratore, ci sono anche i colleghi, soprattutto in organizzazioni dove si privilegia il lavoro in team. E sappiamo quanto la “pressione dei pari grado” possa avere una significativa influenza sul comportamento del singolo.

Come se non bastasse, è il collaboratore, almeno quello mosso da un po’ di sana ambizione, ad aggiungere pressione su se stesso, animato dai propri obiettivi, desideri, sogni. Non a caso una delle più efficaci definizioni di motivazione è “capacità di apprendere e crescere in modo positivo, rivolta al raggiungimento di obiettivi personali”.

Questi molteplici tipi di pressione, che causano nella maggior parte dei casi livelli elevati di distress (stress di segno negativo), possono essere positivamente gestiti lavorando solo sul breve, a volte brevissimo, periodo?

Daniel Pink, uno degli emergenti “management thinkers”, autore di “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” afferma che il segreto di un’elevata performance, in senso generale, è il profondo bisogno dell’essere umano di creare cose nuove, di essere padrone della propria vita e di riuscire a trarre il meglio da se stesso. A questo proposito evidenzia i tre elementi di quella che chiama la “vera motivazione”: autonomy, mastery, and purpose. Maslow, Herzberg & Co. rivisti e abilmente rinverditi, qualcuno potrebbe obiettare, ma tant’è.  A Pink possiamo riconoscere di aver abilmente riportato alla nostra attenzione quanto queste verità non corrispondano alle più diffuse pratiche manageriali.

Nella maggior parte delle aziende il “senso dello scopo”, il poter sognare nuovi orizzonti, il sapersi proiettare nel futuro sono aspetti distanti dalla realtà quotidiana, e possiamo quindi ipotizzare un collegamento con i bassi livelli di performance.

Le persone sono motivate a dare il meglio di se stesse quando hanno il controllo di ciò che stanno facendo (spesso quello che avviene è invece che le persone siano eccessivamente “caricate” di obiettivi, senza però capire quali sono le priorità), quando si possono concentrare sul tentativo di far meglio le cose che contano veramente e soprattutto … quando hanno la consapevolezza di poter dare un significativo contributo a cose più grandi di loro.

Il fatto che occorra creare un grande, forte e condiviso senso dello scopo non significa buttare a mare i singoli obiettivi, a volte di breve, brevissimo periodo, ma creare un link tra questi ed una visione di più ampio respiro. Occorre che il manager sappia e voglia inserire gli obiettivi in un contesto che li renda pieni di significato e che si applichino ad una prospettiva di medio-lungo periodo, un po’ più lunga non solo del mese ma anche del quarter o dell’anno fiscale!

Cosa fare quindi? Quali indicazioni trarre?

Oltre ad inserire il sistema-obiettivi in un contesto sfidante, in una prospettiva di lungo periodo (che, crisi o no, un’azienda deve comunque sforzarsi di avere), occorre creare un bilanciamento tra obiettivi di breve e di medio-lungo periodo. Compito del management è quello di creare un setting che aiuti e faciliti l’automotivazione, che è la “vera” motivazione, in quanto guidata dai desideri più intimi.

Dato però che l’attuale situazione non sembra volgere al meglio, nonostante Monti affermi che “la ripresa è dentro di noi” (sperando che per ripresa non intenda, usando un lessico sportivo, il “secondo tempo” della crisi, ovvero altri tre anni di lacrime e sangue), non si può distogliere il focus da obiettivi e risultati di breve periodo. Facciamolo però sforzandoci di dare loro una “reason why”, aiutando i collaboratori ad ampliare la loro visione, trovando chiavi di accesso “personalizzate”.

Ma allora, “è meglio un uovo oggi o la gallina domani?”
Diciamo che non ci si può permettere di rinunciare all’idea di poter avere la gallina domani ma, per sopravvivere, l’ovetto quotidiano è indispensabile…

Ogni piccola azione quotidiana deve avere un senso. Ogni obiettivo, per poter essere raggiunto, deve essere percepito come un contributo per qualcosa di più grande. Come diceva Saint Exupery nel Piccolo Principe, “… se desideri costruire uno splendido vascello non chiedere ai tuoi compagni di raccogliere e riunire pezzi di legno, ma trasmetti loro l’amore e la nostalgia per il mare infinito...”

Andrea Bertinotti

Piero Villa

Gli abbiamo letto negli occhi pensieri del tipo “Certo che siete in tanti a fare formazione”, “Non sapete quante segnalazioni e telefonate ricevo da società di consulenza…”  Insomma, un’altra società di consulenza, un’altra società di formazione….

Se ne sentiva il bisogno? A nostro parere sì, e con l’inaugurazione di questo spazio cerchiamo di raccontare perché.

Il paradosso di questi ultimi anni sta nel fatto che l’offerta è progressivamente aumentata, ma forse non altrettanto si può dire della qualità. Un’offerta sicuramente più vasta che articolata: tra le molteplici conseguenze della crisi degli ultimi anni si registra un’abnorme proliferazione, ad esempio, di ex manager di imprese pubbliche e private che non riescono più a ricollocarsi nel proprio settore e che si ripropongono come consulenti, oppure di giovani a cui è impedito un naturale approdo al mondo del lavoro che iniziano, privi di altre prospettive, un’attività di free lance come consulenti e formatori. Quest’ultimi senza poter fruire di una guida e quindi, sin dai primi anni di lavoro costretti a “proporre conoscenze” anziché attingere alle conoscenze altrui, come è naturale debba essere nel corso del proprio percorso professionale … Per quanto ci riguarda, non ci siamo inventati oggi la nostra professione attuale: la svolgiamo da ben più di vent’anni in Italia e in contesti internazionali. E. ahinoi, abbiamo qualche capello grigio da mettere a disposizione dei nostri clienti.

Sul mercato ci sono quindi tante offerte, ma quante di reale valore ? Quante quelle orientate ad un risultato tangibile in ambiti cosiddetti “intangibili”, orientate al risultato e che creano un riconoscibile valore per chi ne fruisce? Nostra ferma convinzione è che in un simile panorama ci sia spazio per una nuova proposta. Con caratteristiche chiare e ben delineate, che abbiamo cercato di sintetizzare fin dal nome.

BE PROJECTS. Innanzitutto, perché in inglese? Perché siamo inseriti in un contesto che guarda “oltre” i confini nazionali:  di fatto è la proposta di consulenti che sono soliti lavorare in ambiente internazionale e che propongono know-how proveniente da tutta Europa e da altri continenti, avvalendosi del contributo di professionisti che operano in svariati Paesi. Be Projects è inserita in un network internazionale.

“BE”, cioè “essere”: l’essere delle persone, la loro storia, le loro attitudini, ma anche l’essere delle organizzazioni, la loro cultura, specificità, identità. Se non si agisce sull’essere, sull’essenza, non è possibile apportare né miglioramenti né tantomeno cambiamenti. L’evoluzione che porta al fare parte dall’essere.

E poi PROJECTS, ovvero progetti concreti, con specifici obiettivi da definire in fase di avvio, da monitorare e misurare in corso d’opera e da verificare al termine del progetto. E focus sui risultati, che sono la “misurabilità” del fare. L’insieme di ESSERE e FARE, un riferimento ad una cultura che prende spunti anche da una matrice orientale e che trova riscontro nell’origami del logo: un uccello di carta che suggerisce un volo leggero, con elevate aspirazioni per superare i consueti confini. L’origami unisce precisione e fantasia, rigore e leggerezza, in un insieme dove l’uno rafforza e sostiene l’altro.

Il BE, l’essere, viene poi ripreso nelle tipologie di progetti da noi proposti, i due grandi rami di attività, BEyond e BElong.

Con “Beyond – The Performance Lab”, ci focalizziamo sul miglioramento delle performance individuali e di team per andare “oltre” il normale rendimento, proponendo interventi formativi e di “performance coaching” nell’area delle competenze manageriali.

Con “Belong – The In-Branding Lab”, intendiamo invece sostenere il Brand dall’interno per generare “appartenenza”. Processi di comunicazione mirati alla comprensione, alla condivisione e interiorizzazione delle linee guida di sviluppo aziendale.

Questo è il primo di una serie di “editorali” con i quali intendiamo creare un filo diretto con i lettori del nostro sito. Se desiderate essere informati della pubblicazione dei prossimi,  inviate una mail a info@beprojects.it .

Sempre allo stesso indirizzo segnalateci anche i temi che vi piacerebbe fossero trattati, le “storie” aziendali che ritenete possano essere di interesse per i lettori del sito. Lo spazio di quest’editoriale potrà naturalmente ampliarsi e ospitare i pareri, i suggerimenti e le “case histories” di imprenditori, manager, consulenti italiani e stranieri.

Per concludere, si parlava prima di consulenti che non possono fruire nè dell’appartenenza ad un network nè di guide o “maestri” che insegnino loro il lavoro.

Una fortuna che qualcuno ha invece avuto. Un ricordo affettuoso a Franco D’Egidio e un grazie per averci insegnato il mestiere … il fare ma anche e soprattutto l’essere.

Andrea Bertinotti

Piero Villa

E’ nostro desiderio riuscire a creare con voi, amici di BeProjects, un filo diretto.
Saremo lieti se ci poteste fornire un primo feedback su questo nuovo sito e sulle nostre proposte. E anche suggerirci temi che vi piacerebbe fossero trattati nei prossimi editoriali.
Entrate quindi nell’area contatti e forniteci le vostre preziose indicazioni!

Grazie e a presto
Andrea Bertinotti
Piero Villa